专业洞见 | 全过程工程咨询的项目管理与造价监理的融合实践
时间：2023-04-06 20:08:01 点击：次
为了适应全过程咨询的业务模式，工程咨询企业需要结合企业的实际状况、实施全过程咨询业务的要求，向上下链条进行扩展融合，为业主提供高效的咨询服务，从制度上打破了工程咨询业的条块分割、责任不连续等现状。所以探索实践项目管理+造价+监理的融合很有必要。全过程工程咨询的重点是提供一体化服务，难点是把造价融入项目管理的全过程，落地点是通过全过程造价咨询和监理可以使投资管控在项目勘察设计、招标采购、施工等各阶段落地，真正实现项目增值。
项目管理+造价+监理
融合实践
2017年2月，国务院办公厅出台《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，明确提出完善工程建设组织模式，培育全过程工程咨询。7月，四川省住房和城乡建设厅公布第一批全咨试点企业。四川同兴达咨询作为首批试点单位之一，一直致力于推动全过程工程咨询服务的探索实践。实践中民企投资的产业园区项目有较大的全咨服务的需求，因为业主对建设程序不熟悉，所以对项目管理的需求比较迫切，这就让项目管理与造价和监理的融合成为可能。我司近两年承接了多个产业园区项目的全过程工程咨询（项目管理+造价+监理），从项目前期策划、项目招投标阶段及全过程管理中进行了融合的实践。
本文结合以上实践提供了一些工作方法和思路供同业参考。根据国家发展改革委和住房城乡建设部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），国家鼓励和发展全过程工程咨询，全过程工程咨询是“包服务”，即围绕项目全生命周期，集成提供包括投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等在内的工程咨询类服务，系项目管理模式。受建设单位委托，负责项目全过程管理和咨询服务，代表建设单位监督、管理和服务工程总承包。工程总承包是“包工程”，即围绕项目全过程或若干阶段，提供生产活动以及与之紧密关联的设计和设备、材料等采购，并对工程质量、安全、工期、造价等全面负责，系生产组织方式。“包工程”也就是目前的“EPC”设计施工总承包的通俗称呼。[1]住房城乡建设部《关于进一步推行工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）、国家发展改革委和住房城乡建设部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号）均强调，同一项目的全过程咨询单位与工程总承包单位之间不得有利害关系，旨在通过全过程工程咨询与工程总承包相互制约，保障工程建设，维护建设单位和社会公众的根本利益。全过程咨询的重点是提供一体化服务，难点是把造价融入项目管理的全过程，使投资管控在项目勘察设计、招标采购、施工等各阶段落地，真正实现项目增值。
在实践中，业主会对项目管理和监理由同一家单位来实施会存有疑虑，如果由一家全咨单位统一实施，如何做好监督？由一家全咨单位实施是否项目管理和监理的工作职责就重叠了，是否没有必要？
首先监理是项目五方（建设单位、设计单位、地勘单位、监理单位、施工单位）责任主体之一，项目管理和造价咨询都是辅助建设单位来履行项目管理的主体职责，不是独立的责任主体，是委托管理。监理是法定管理，所以从这个维度来看，监理的委托是必不可少，但是项目管理与业主的管理水平有关，并不是必选项，在产业园区类项目中，业主一般都是其他行业的对建设领域并不熟悉了解，因此会有项目管理委托的述求。下面就重点分析在工程建设全过程各阶段项目管理、监理和造价的不同职责分工。
项目决策阶段主要服务内容：项目管理协助业主完成项目落地（项目建议书、可研、水土保持、节能、环评等报批），此工作造价和监理未参与。
建设准备阶段主要服务内容：投资管理、勘察\设计管理、招标管理、合同管理、报建管理，此工作监理未参与。造价咨询会根据委托范围进行此阶段的方案测算、投资估算合理性的评估、经济指标的对比分析，提出合理化建议。单独提供造价咨询服务的项目，业主的委托阶段一般比较靠后，施工图出图前才委托，就无法提供前期的投资咨询服务。
建设实施阶段（质量管理）、（进度管理）、（安全管理）及竣工验收阶段服务内容对比：项目管理负责建立制度、制定目标，组织实施，督促图纸技术交底、图纸会审等对质量、进度、安全实施总控和协调管理工作，监理实施旁站，见证取样对实体质量及进度计划、安全文明工作进行控制等，详见表1、表2、表3、表4。
表1：建设实施阶段（质量管理）服务内容对比
表3：建设实施阶段（安全管理）服务内容对比：表4：竣工验收阶段服务内容对比：
从以上职责对比分析可以看出项目管理更多的是接受业主委托行使统筹协调管理的职责，特别是在项目前期的报批报建和项目建设准备期的各项工作，而监理更多的是在项目实施阶段旁站和质量、进度、安全及竣工验收的服务。项目管理更全面，服务时间更长。由一家全咨单位提供服务，责任更明确，减少互相推诿和多方协调的工作，工作并不重叠。项目策划作为投资管控的重要工作，规范项目策划程序，充分理解建设方经营目标并与建设方共同制定操盘策略，高质量完成项目策划报告，根据项目特点，最大化的实现建设方投资策略与经营目标的实现至关重要。因为本项目采用了全咨（项目管理+造价+监理）的服务模式，让造价团队能更好的参与到项目的前期策划，如合约策划、界面划分、招标模式和计价模式的策划，结合本项目的特点因为是全咨，我们团队在总包定标前6~8月就进场对该项目进行前期策划，前期重点是参与设计院方案阶段的审图支持，和项目可研报告和投资估算的测算。按照工期定额给出本项目的合理工期，提前梳理各关键节点的风险事宜。从合约策划、界面划分、招标策划等工作来体现全咨项目造价前端管控的专业能力。下面就重点介绍一下本项目总包工程招标的策划及亮点。民企投资的项目总包招标普遍采用模拟清单招标，暂定总价定标，这个模式的好处是综合单价包干，价格经过充分竞争，缺点是工程量按实计算，施工过程中和结算时对工程量迟迟不能达成一致，多次计算，争议较多。另一种模式是总价包干，优势是充分竞争，招标阶段就确定了明确的包干总价，工程量和单价在签订合同时就进行了明确，但缺点是对业主和图纸质量要求较高。否则会造成招标时间长，延期定标影响项目进度，或者图纸质量不高，后期大量的设计变更，造成总价包干形同虚设，过程中或结算造成重新算量。我们结合项目特点对总包工程招标提出了采用总价包干的计价模式，基于这个目标，对项目团队提出了很高的管理要求，因为做总价前端的策划很重要，一是设计图纸质量要高，二是工程量计算要准确，同时为了确保项目实施中平稳运行，也要给投标人合理算量的时间，完成工程量的核对。三是确保竞争充分，价格可控。当然总包做了总价定标，便于过程中控制成本也提高我们全咨的管控效率。业主与承包人、全咨团队在前端做好把控，过程管理就更轻松。
首先把招标范围进行了明确，把不具备招标条件的精装修工程划分到后期待方案确定后再进行或者按暂定金额列项，既能有效确保装修效果，同时又让成本可控。在总包合同及招标文件的评审中积极与业主沟通，打消业主的顾虑，根据设计出图时间的不同，分批次提供招标清单，进行工程量的复核，清标。对招标计划中各节点反复推敲，多部门联动最后确保按期定标，实现总价包干，同时又价格可控，选定让业主满意的承包商。该项目总包招标的难点是图纸分两个批次确定，所以采用补疑2发出第二批次的清单，因为要做总价包干，所以算量和核对工作要求较高，在最后图审完成后又进行了清单重大偏差项的复核，让总价包干的风险合理可控。在评标阶段进行了完善的答辩和商务洽谈工作。该项目因为是有洁净室的厂房，净化界面可能会有调整，前期项目团队就做好了策划，对可能的真空地带，进行了合同约定。从总包总价包干定标，我司全咨团队展现了很好的专业素养，高效沟通，团队合作，最终确定了让业主满意的的总包单位。 4. 全过程工程咨询的组织架构和管理及总咨询师的权责全过程工程咨询需要整合项目管理与造价监理多方资源，提供高质量的全面咨询服务，这种整合不是简单的公司内部的几个部门的整合，而是要通过项目实践总结出从制度建设、考核机制到施工过程的全套管理体系，才能确保这类全咨项目顺利实施。项目组织架构对于确保咨询服务高质量的完成至关重要，不同的项目可以采用不同的组织架构，结合项目的实际情况，总咨询师可以动态确定。项目的全过程造价咨询服务，在项目前端就已介入，更能理解设计意图，从方案阶段到施工图阶段，造价咨询全程参与。施工图出图后，施工阶段设计院的参与度就降低了，但作为全过程造价咨询单位，在施工阶段还要配合招标采购，参与项目实施过程的管理，审核进度款的支付及设计变更签证的管理，最后是结算管理和项目后评估，确保项目投资目标的达成。在全过程造价咨询服务中，通过定期报告和重大问题及时汇报的方式，动态的向建设单位反馈造价咨询工作的情况，使造价咨询服务职能在整个项目实施过程中得到充分的体现。所以造价工程师可以作为全过程咨询服务的总咨询师。
因本类项目业主的核心诉求是对建设程序不熟悉，所以项目管理负责人天然具有项目总咨询师的良好条件，由项目管理负责人作为总咨询师。详见图1（项目管理+造价+监理）全过程咨询组织架构图。
图1（项目管理+造价+监理）全过程咨询组织架构图
因造价事业部与工程管理事业部（项目管理和监理）均为公司的平行部门，对于全咨项目的协调统筹管理，需明确与项目匹配的组织架构，并赋予总咨询师对应的权责。全咨项目的薪酬管理模式，目前造价人员的工资结构为：固定工资+提成。工程管理事业部人员工资结构为固定工资。为了充分调动项目团队的积极性，可以根据项目的层级确定项目成本费用的比例如：60%~65%进行包干。全咨项目团队按项目包干。项目团队成员工资确定权由总咨询师提方案报各事业部负责人讨论报公司审批后确定。包干项目确定一个风控系数（不可预见）上限如1~3%。在此系数内由总咨询师决策，超出此范围由总咨询师提出方案，报公司领导审批。
项目资源分配权限：总咨询师代表公司全面履行全咨合同。公司内部确定一个全咨领导小组解决实施中遇到的问题。总咨询师对项目团队成员进行全面管理包括工作安排、人员任用分工、计划时效及考核。项目团队成员均接受矩阵式管理，技术上接受事业部的管理。项目团队成员的第一考核人为总咨询师。项目成本内各项专业，竞价方式、标的的确定权；服务人员固定薪酬和提成的确定权；项目成本外追加投入的权限；项目额外收入的分配比例和分配权限均由项目总咨询师提出申请，报公司审批后实施。
业务决策权限：全咨项目建立一个全咨请款流程，统一走请款流程，提高效率。成果文件按公司已有流程，单独审核后盖章发出。对项目涉及的特殊业务，补充对应的流程权限表；人力管理的权限：总咨询师考核各板块的负责人。考核占比（总咨询师占比60%：事业部占比40%）。总咨询师制定项目奖罚制度并按制度执行。
总之，在时代的背景下，积极实践项目管理+造价+监理的全过程工程咨询，对于提高造价咨询行业的综合能力，打通上下链条咨询的壁垒，培养复合型的总咨询师很有必要。通过项目管理与造价的融合，能在项目的前期提高投资管控的能力，实现投资价值最大化，在施工过程中通过项目管理与造价监理的融合能使项目的质量、进度、投资目标更可控。管理好项目的安全文明、合同、信息等。做好项目对内对外关系的协调。全过程咨询单位从项目的立项分析论证开始就会关注项目的实施准备期、施工期、竣工结算阶段，以至运营期的全过程管理需求和目标规划，按照全过程思维制定咨询方案。通过一体化集成服务为业主提供更优的服务
